Agile Maßschneiderei und Stangenware

Würdet ihr das kaufen?

This article is only a snapshot of our current way of working - a journey in progress, not a journey completed. By the time you read this, things have already changed.

Das gibt zumindest zu denken. Und es geht noch weiter. Wie bewertet ihr die folgenden Zitate?

It worries me when people look at what we do and think it’s a framework they can just copy and implement.

Even at the time we wrote it, we weren’t doing it. It was part ambition, part approximation. People have really struggled to copy something that didn’t really exist.

Das gibt noch mehr zu denken.

Das Spotify-Modell als eine zu einfache Antwort

Um die erste Aussage aus einem mittlerweile 10 Jahre alten Paper zu vervollständigen, muss noch dieser Disclaimer hinzugefügt werden:

"We didn’t invent this model. Spotify is (like any good agile company) evolving fast."

Ja, genau darum geht es - das sogenannte "Spotify-Modell". Ihr kennt vermutlich die beiden "Spotify Engineering Culture"-Videos, die auch schon ihre 8+ Jahre auf dem Buckel haben. Und seitdem tauchen Squads, Tribes, Chapters und Guilds auf in Organisationsdesigns, Diskussionsforen und auf Meetups.

Versteht mich übrigens nicht falsch: Ich habe kein Problem mit diesem ersten Versuch von Spotify. Eine Matrixstruktur in Kombination mit Communities of Practice ist ein sehr interessanter Ansatz.

Nein, mein Problem ist die unreflektierte Übernahme organisationsfremder Modelle. Und dafür nutze ich das Spotify-Modell in diesem Artikel als Aufhänger. Ich hätte genauso gut auch Scrum nehmen können oder eine beliebige andere Methode, die gerade oft implementiert wird.

Der Punkt ist, dass die Macher selbst sagen, es handelt sich nicht um ein Framework. Es wurde und wird etwas kopiert, was es nicht wirklich gab. Ja, vielleicht ist der ursprüngliche Ansatz eine Lösung. Ja, vielleicht sind Teile davon eine Lösung. Ja, vielleicht ist eine daraus entstehende Diskussion der Start einer Reise. Das sind sehr viele "vielleicht".

Jedes Unternehmen ist anders

Um es noch einmal in aller Deutlichkeit zu sagen: Für komplexe Probleme gibt es keine Best-Practice-Lösungen. Das gilt für die Teamebene wie für Abteilungen und das gesamte Unternehmen.

Nehmen wir beispielhaft die folgenden ersten Fragen:

• Wie groß ist das Unternehmen?
• Wie viele Abteilungen gibt es und wie sind diese geschnitten?
• In welcher Branche agiert das Unternehmen?
• Welche Regularien gelten für das Unternehmensumfeld?
• Wie viele Produkte hat das Unternehmen?
• Handelt es sich um digitale oder physische Güter? Oder um Dienstleistungen?
• Was sind die Geschäftsziele und wie sieht der Wertstrom aus?
• Welchen Reifegrad hat das Unternehmen in Hinsicht auf Kommunikation, Fehlerkultur und Entwicklung?
• Wie veränderungswillig ist die Gesamtorganisation?
• ...

Vermutlich werden die Antworten in den meisten Fällen nicht "wie Spotify" sein, um bei diesem Beispiel zu bleiben.

Somit kann jedoch auch nicht die Erwartungshaltung sein, ein Modell einer fremden Organisation zu übernehmen und das gleiche Ergebnis zu erhalten. Eine einfache Kopie wird höchstwahrscheinlich nicht funktionieren und im Zweifelsfall mehr Schaden anrichten als Nutzen bringen.

Fazit

Ich sehe alle Modelle, Methoden, Frameworks etc. als Anregung. Als Steinbruch, um eine maßgeschneiderte Lösung zu finden. Der etwas überstrapazierte Begriff des Werkzeugkastens eben. Ich sehe es als meine Verpflichtung meinen Kunden gegenüber, die bestmögliche Lösung zu finden. Und hierbei empfinde ich einen Fokus auf feste Vorgehensweisen als hinderlich.

Dieses Vorgehen mag unbequem erscheinen. Es ist keine einfache Antwort; keine Lösung, die von der Stange zu kaufen ist. Diese Herangehensweise erfordert Analysen, das Aufstellen von Hypothesen und Experimente, um diese zu testen. Ja, dieser Weg birgt Risiken. Und er ist der Wirksamste.

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