Moderation und Facilitation - Grundlage guter Kollaboration


facilitation

Das Leben ist zu kurz für schlechte Besprechungen. Also werfen wir heute einen Blick auf wichtige Grundlagen für die Zusammenarbeit in Meetings.

Was das mit Teamcoaching zu tun hat? Alles. Natürlich können wir die schönsten, neuesten Frameworks und Denkhilfen einsetzen. Wenn jedoch die Basiswerkzeuge nicht sitzen, bröckelt es halt schon am Fundament.

Mit der Scrum-Brille betrachtet zeigt der Scrum Guide, dass die Scrum Masterin dem Scrum Team u. a. dadurch dient, dass sie "[sicherstellt], dass alle Events von Scrum stattfinden, positiv und produktiv sind und innerhalb der Timebox bleiben". Eine laxe Auslegung dieser Aufgabe hat in der Vergangenheit leider zu oft dazu geführt, diese Rolle "nur mal so nebenher zu machen" als Sekretärin und - meist schlechte - Moderatorin.

Schlussendlich ist unsere Aufgabe in einer lateral führenden Rolle, die Menschen um uns herum noch besser zu machen. Auf dem Weg in die Selbstorganisation ist auch die Vermittlung von Basisthemen wichtig. Für alle Personen im Team gilt es damit, gute Kollaborationswerkzeuge zu kennen bzw. kennenzulernen und anwenden zu können. Wir als die coachende, trainierende oder beratende Person sollten dabei stets mit gutem Beispiel vorangehen.

Zum Einstieg eine kurze Begriffsklärung.

Moderation und Facilitation - Der feine Unterschied

Eine mögliche Auslegung der Moderationsrolle ist:

Ein Moderator [...] ist eine Person, die ein Gespräch lenkt oder in einer Kommunikation vermittelt.

Eine Moderatorin leitet also eine Diskussion. Expliziter wird es bei dieser Definition:

A discussion moderator or debate moderator is a person whose role is to act as a neutral participant in a debate or discussion, holds participants to time limits and tries to keep them from straying off the topic of the questions being raised in the debate. Sometimes moderators may ask questions intended to allow the debate participants to fully develop their argument in order to ensure the debate moves at pace.

Bezogen auf unseren Arbeitsalltag bedeutet dies, eine Besprechung zu strukturieren, am Laufen zu halten und auf ein Ziel auszurichten.

Facilitation ist all das und geht noch einen Schritt weiter:

A facilitator is a person who helps a group of people to work together better, understand their common objectives, and plan how to achieve these objectives, during meetings or discussions.

Ein Facilitator ist somit für einen Prozess verantwortlich. Er hilft Menschen aktiv Entscheidungen zu treffen und Ergebnisse zu erzielen, bleibt dabei selbst jedoch neutral.

Zugegeben, der Unterschied erscheint minimal und es wird noch verwirrender, wenn man sich mit "Facilitation" z. B. im agilen Umfeld beschäftigt. Dort geht es noch weiter in die wörtliche Übersetzung des Begriffs als Erleichterung, Vereinfachung, Förderung oder Ermöglichung. Meist in Bezug auf die Einführung eines Prozesses oder einer Methodik.

Für den restlichen Artikel genügt die Annahme, dass es sich um Moderationswerkzeuge handelt. Alle Themen rund um Facilitation können als fortgeschritten gelten.

Beginnen wir im Vorfeld der Besprechung.

Teil 1 - Vorbereitung

In einer Einführung zu wissenschaftlichem Arbeiten hörte ich eine Aussage, die mir nicht mehr aus dem Kopf geht, auch beim Tippen dieser Zeilen: "Es quält sich der Schreiber, nicht der Leser". In Anlehnung daran gilt in meinen Augen für Besprechungen, dass mehr Aufwand in der Vorbereitung bedeutet, die Teilnehmenden während des Termins nicht quälen zu müssen. Im Folgenden einige der wichtigsten Schritte vor einem Meeting.

  • Muss es überhaupt eine Besprechung sein? Der bekannte englische Spruch "this meeting could have been an email“ trägt viel Wahrheit in sich. Synchrone Besprechungen sollen in den meisten Fällen nur kurzen Abstimmungen dienen, bei der tatsächlich eine Gruppe anwesend sein muss und Wertvolles beitragen kann. Für eine reine Informationsweitergabe oder Entscheidungsverkündung sind Besprechungen Zeitverschwendung.
  • Wer soll teilnehmen? Wir saßen alle schon in Besprechungen, in denen Personen ihre E-Mails bearbeiten konnten, da sie nicht gebraucht wurden und einfach nur da waren. Das muss nicht sein und ist wieder Zeitverschwendung. Denk genau darüber nach, was Du erreichen willst und lade nur exakt die Menschen ein, die für die Erreichung des Ziels nötig sind und die einen sinnvollen Beitrag leisten können.
  • Keine Besprechung ohne Agenda. Punkt. Oder etwas radikaler ausgedrückt: "Wenn Du keine Zeit für eine Agenda hast, habe ich keine Zeit für Deine Besprechung". Überfalle Teilnehmende nicht mit Inhalten oder lasse sie im Vorfeld darüber grübeln, was wohl passieren könnte. Schreibe deutlich auf, welche Themen vorkommen werden und welche Ziele erreicht werden sollen.
  • Keine Besprechung dauert länger als 25 Minuten. Ja, diese Behauptung stelle ich hiermit in den Raum. Natürlich bestätigen Ausnahmen die Regel - v. a. agile Events wie z. B. Retrospektiven, Reviews und Plannings in ihrer Form als Arbeitstreffen sind gute Gegenbeispiele. Für sehr viele andere Besprechungen ist mehr Zeit wieder Verschwendung, da leicht der Fokus verloren geht. Und längere Meetings können ein Hinweis auf eine Dysfunktion sein - Arbeit oder Informationsaustausch, die im Vorfeld hätten erledigt werden sollen, werden im Meeting gemacht.
  • Denke an Pausen. Plane spätestens alle 60 Minuten eine Pause ein, egal ob lokal oder remote. Kommuniziere den Zeitplan zusammen mit der Agenda.
  • Bereite Deine Inhalte vor. Physisch können dies Moderationskarten, Klebezettel oder fertige Flipcharts sein. Elektronisch beispielsweise vorgefertigte digitale Whiteboards.
  • Denke an den Technik-Check. Mach Dich mit der Technik im Meetingraum vertraut und prüfe, ob alle nötigen Materialien (Whiteboard, Flipcharts, Klebezettel, Stifte usw.) vorhanden sind. Eine Technikprobe gilt ebenso für Remote-Besprechungen. Übe hier besonders die Bedienung des digitalen Whiteboards Deiner Wahl.

Dies alles schafft eine solide Grundlage für den eigentlichen Termin.

Teil 2 - Während der Besprechung

Eine gute Vorbereitung ist Gold wert und erspart Dir im besten Fall große Moderationsüberraschungen während des Termins. Hier die wichtigsten allgemeinen Punkte zur Beachtung für eine laufende Besprechung.

  • Check-in oder nicht? Zugegeben, am Check-in scheiden sich die Geister und ehrlicherweise haben sie mich auch schon genervt. Mache die Nutzung abhängig von der Dauer des Termins. Achte bei der Auswahl auf die Zusammensetzung der Teilnehmenden - mit Devs kann ich andere Check-ins nutzen als mit höherem Management. Und denke daran, dass Check-ins den großen Nutzen haben, das Gehirn der Teilnehmenden sinngemäß aus dem Tritt zu kriegen, ihre jeweiligen Vor-Termin-Themen aus den Köpfen zu schaffen und so den Fokus auf die Besprechung zu lenken.
  • Halte die Timeboxen ein. Du hast die Agenda samt Zeitplan erstellt und bist dafür verantwortlich, dass alle Punkte behandelt und der Zeitplan eingehalten wird. Es sei denn, Du entscheidest Dich aktiv und bewusst dafür, den Plan zu brechen. Es ist Dein gutes Recht, eine gute Diskussion weiter laufen zu lassen. Denke nur immer daran, dass Du mit der Besprechung ein Ziel verfolgst und dieses erreicht werden soll. Unter Einhaltung der geplanten Gesamtdauer des Termins.
  • Achte auf die Gruppendynamik. Das ist definitiv ein fortgeschrittenes Thema, erfordert einen gut gefüllten Werkzeugkasten, Erfahrung, Übung und manchmal ein dickes Fell. Ein paar erste Tipps gebe ich gerne mit. Für Entscheidungsfindungen kann Decision Poker helfen und bei Verteilung von Aufgaben Delegation Poker. Und wenn wirklich jede Person im Raum gehört werden soll, hilft oft eine einfache Round.
  • Denke an die Dokumentation. Du hast doch daran gedacht, am Anfang eine Person zu finden, die sich um die Mitschrift kümmert, richtig? Oder das Team ist bereits so selbstständig, an seine Doku zu denken? Sei vorsichtig, zu oft selbst diese Rolle einzunehmen. Dies birgt die Gefahr, nur als Sekretärin wahrgenommen zu werden. Selbstorganisation bedeutet auch, dass ein Team Verantwortung für seine Arbeit übernimmt, was das Ergebnis von Besprechungen einschließt.
  • Denke an gute Action Items. Insofern ihr Aufgaben erarbeitet und verteilt, achtet auf drei wichtige Punkte. Wer ist für das Treiben der Aufgabe zuständig - und zwar eine konkrete Person, keine Gruppe. Was ist genau das Ziel der Aufgabe? Und bis wann soll die Aufgabe erledigt sein? Fehlen auch diese drei Aspekte, erhöht sich die Chance immens, dass die Aufgabe nicht erledigt wird, da Verantwortlichkeit und Rahmen fehlen.
  • Check-out oder nicht? Nutze das Ende mindestens für die klare Einigung auf die konkreten nächsten Schritte. Bestenfalls reserviere Dir einige wenige Minuten, um kurzes Feedback zum Termin abzuholen, damit Du Dich weiter verbessern kannst.

Da die Arbeit mit Menschen hochkomplex ist, hilft für gute Moderation - wie so oft - üben, üben, üben. Viele tiefergehende Themen hierzu rechtfertigen einen Artikel für sich.

Was noch bleibt, ist die Aufarbeitung des Termins.

Teil 3 - Nachbereitung

Eigentlich sollte im Nachgang nur noch wenig Arbeit zu erledigen sein. Alle nötigen Personen waren bereits während des Termins anwesend. Die Dokumentation wurde während des Termins schon mitgeschrieben. Damit kannst Du im Idealfall die Früchte Deiner guten Vorbereitung genießen.

Natürlich hat es Sinn, weitere Personen zu informieren, insofern im Sinne eines Pull-Prinzips nicht bereits klar ist, wo alle teamrelevanten Informationen zu finden sind.

Auch kann es Deine Aufgabe sein, bei den vereinbarten nächsten Schritten nachzufassen oder beratend zur Verfügung zu stehen.

Fazit

Diese Übersicht und Sammlung ist in Hinsicht auf gute Werkzeuge mit Sicherheit nicht vollständig. Der Artikel spiegelt die Kernpunkte wieder, die ich regelmäßig nutze und als eine Art Mindeststandard betrachte.

Gute Besprechungen sind buchstäblich viel wert. Ein strukturiertes Vorgehen vor, während und nach einem Meeting hilft Dir hoffentlich in Zukunft zu besseren, zielgerichteten Meetings.

Kontaktieren Sie mich und wir finden gemeinsam heraus, wie ich Sie am wirkungsvollsten unterstützen kann.

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