Der Kern von Agilität ist die Fähigkeit, auf Veränderung zu reagieren und Veränderung herbeizuführen. Die Retrospektive stellt dabei ein zentrales Werkzeug dar. Sie ist der späteste Zeitpunkt, an dem ein Team Probleme adressiert und Verbesserungen anstößt.
Und es kommt vor, dass die Retrospektive keinen guten Ruf hat. "Wir reden wieder nur herum und verschwenden Zeit", "es verändert ja doch nichts" oder "ich sehe keinen Sinn darin, immer wieder die gleichen Punkte zu hören" sind nur einige Beispiele für Warnsignale, dass etwas im Argen liegt.
Dieser Artikel geht auf fünf Aspekte ein, welche die Wirksamkeit von Retrospektiven beschneiden und wie Du diese Fehler vermeidest.
Starten wir mit der Ergebnislosigkeit.
Probleme anzusprechen, erfordert Mut und einen sicheren Raum. Die Retrospektive muss dem Team diese Sicherheit bieten. Zwei einfache Werkzeuge hierfür sind die Retrospective Prime Directive:
Regardless of what we discover, we understand and truly believe that everyone did the best job they could, given what they knew at the time, their skills and abilities, the resources available, and the situation at hand.
und die Vegas-Regel für Retrospektiven:
What is said in the room stays in the room.
Die bloße Erwähnung, Erklärung und Einhaltung dieser beiden Regeln kann schon helfen, einen sicheren Raum für einen konstruktiven Austausch zu schaffen.
Dabei ist die Sicherheit innerhalb der Retrospektive nur ein Aspekt der psychologischen Sicherheit und damit dem wichtigsten Baustein großartiger Teams. Amy Edmondson definiert die psychologische Sicherheit von Teams als "a shared belief that the team is safe for interpersonal risk taking". Diese Sicherheit gibt jedem Mensch im Team die Gewissheit, dass niemand bestraft oder gedemütigt wird, wenn Ideen, Fragen, Bedenken oder Fehler angesprochen werden.
Selbst wenn sich alle im Team wohlfühlen, wenn sie ihre Meinung sagen, können sich Diskussionen im Kreis drehen und zu keinem Ergebnis kommen. Eine mögliche Ursache für das Feststecken in der Entscheidungsfindung kann die sogenannte Groan Zone sein. In dieser liegen viele Optionen auf dem Tisch und Meinungen wurden ausgetauscht. Trotzdem findet das Team nicht den Übergang in die Erarbeitung von Lösungen.
Und schlussendlich kann dem Team Wissen und Fähigkeiten fehlen, in Hinsicht auf Entscheidungstechniken. Kurzfristig ist es die Aufgabe der Moderation, hier zu unterstützen. Langfristig ist es die Aufgabe der Facilitation, dem Team diese Fähigkeiten beizubringen. Decision Poker kann hierbei in guter, spielerischer Einstieg sein.
Wenn das Team zu Entscheidungen kommt und Verbesserungen anstrebt, wird die Menge dieser entscheidend.
Eine effektive Retrospektive führt normalerweise zu Entscheidungen. Wichtig ist, diese Entscheidungen auch in konkrete Verbesserungsmaßnahmen und dazu passende Aufgaben zu gießen. Geschieht dies nicht, besteht die Gefahr, dass die Retro als stumpfes Werkzeug und sinnloser Termin wahrgenommen wird.
Was "zu wenig" bedeutet, ist natürlich von Team zu Team unterschiedlich. Die Untergrenze sollte jedoch immer 1 sein. Denn es gibt immer etwas zu verbessern, egal wie groß oder klein.
Ein anderes Problem besteht am entgegengesetzten Ende der Skala.
Es ist nicht zweckmäßig, alle Themen gleichzeitig innerhalb der nächsten Iteration anzugehen. Nimmt sich das Team zu viele Verbesserungsideen mit, fehlt der Fokus, verstopft das Arbeitssystem und nichts oder nur wenig ändert sich.
Getreu dem Motto "stop starting, start finishing" der flussbasierten Methoden ist es sinnvoller, wenn sich das Team auf wenige Verbesserungen konzentriert und diese auch tatsächlich erfolgreich abschließt. Nur dadurch kann ein wahrnehmbarer Fortschritt erzielt werden.
Was "genug" bedeutet, ist auch hier wieder abhängig vom Team. Je nach Teamgröße können ein bis drei Aufgaben ein guter Ansatz sein.
Was ich bei der Beschränkung auf nur wenige konkrete Verbesserungen pro Retrospektive oft höre ist die Frage, was denn mit all den restlichen Problemen passiert. Die sind doch schließlich auch wichtig und müssen angegangen werden! Einen ersten Erklärungsansatz bietet oben beschriebener Fokus auf die Fertigstellung. Die Wichtigkeit der Top-Punkte wurde (hoffentlich) mit einer passenden Priorisierungstechnik bestimmt. Und schlussendlich ist es wahrscheinlich, dass sich in der nächsten Retrospektive die Lage geändert hat und eine Neubewertung stattfinden muss.
Unabhängig von der Menge der Verbesserungsvorschläge ist die Qualität der daraus resultierenden Aufgaben wichtig.
Eine gute Aufgabe ist eine klar definierte Änderung, die herbeigeführt werden soll. Eine Aufgabe hat eine Verantwortliche und eine Frist. Die Verantwortliche erstattet dem Team Bericht über Fortschritte oder Hindernisse. Das klingt erstmal sehr formal und hilft ungemein, einfache Ziele zu klären.
Vorsicht geboten ist bei der Bestimmung des verantwortlichen Menschen. "Wo jeder zuständig ist, ist keiner verantwortlich" ist dabei Hilfe als auch Gefahr gleichzeitig. Wichtig ist, dass sich eine Person des Themas annimmt. Die Gefahr wiederum ist es, dem Team hier die Möglichkeit zur Selbstorganisation zu nehmen.
Ein mögliches Hilfsmittel kann die Erklärung eben dieses Zieles der Selbstorganisation sein. Fühlt sich ein Teammitglied unwohl mit der Verantwortung, die mit einer Aufgabe einhergeht, hilft eine Erklärung von Delegation und den verschiedenen Abstufungen dieser. Delegation Poker ist dafür ein schönes Werkzeug.
Und natürlich braucht es auch eine regelmäßige Prüfung der Verbesserungen.
Mit "Following up on action items" gibt es eine praktische Aktivität im Rahmen der Retrospektive, um Aufgaben zu organisieren und gemeinsam den Fortschritt zu verfolgen.
Geschieht diese Nachverfolgung nicht, besteht beispielsweise die Gefahr, dass in jeder Retrospektive immer wieder die gleichen Punkte auftauchen. Und dadurch entsteht Frust und der Eindruck, dass sich nichts ändert. Dem Team muss klar sein, dass Verbesserungen nur erreicht werden, wenn sie diese auch aktiv und konsequent angehen.
Wie eingangs geschrieben, ist der Kern von Agilität die Fähigkeit, mit Veränderungen umzugehen. Das Ziel ist eine lernende Organisation, die mit Unsicherheiten umgehen kann - wobei eine "Organisation" auch ein Team sein kann.
Die Retrospektive ist der zentrale Ort für die dafür nötige Inspektion und Adaption. Da es sich dabei um eine Besprechung mit allen Menschen im Team handelt, entstehen entsprechende Kosten. Wird dieser Event schlecht durchgeführt, gerät das Format schnell in Verruf.
Oder anders ausgedrückt: Das Leben ist zu kurz für unwirksame Retros. Und die fünf in diesem Artikel beschriebenen Punkte sind ein erster Schritt, um besser zu werden.
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