Wie fähig ist eine Organisation zur Bearbeitung von Projekten? Und wie kann sie ein konkretes Projekt erfolgreich bearbeiten?
Aus organisationstheoretischer Sicht lassen sich diese Fragen mit situativen und institutionalistischen Ansätzen beantworten.
Der situative Ansatz ist eine Organisationstheorie, die davon ausgeht, dass es keinen besten Weg gibt, ein Unternehmen zu organisieren, zu führen oder Entscheidungen zu treffen. Stattdessen ist die optimale Vorgehensweise kontingent (abhängig) von der internen und externen Situation.
Der institutionalistische Ansatz befasst sich mit den Prozessen, durch die Strukturen, einschließlich Schemata, Regeln, Normen und Routinen, als maßgebliche Richtlinien für soziales Verhalten etabliert werden. Sie erklärt, wie diese Elemente im Laufe der Zeit geschaffen, verbreitet, angenommen und angepasst werden und wie sie verfallen und nicht mehr genutzt werden.
Wie lassen sich Erkenntnisse aus diesen Ansätzen auf den Themenkomplex Projektmanagement übertragen? Und welche Empfehlungen können darauf aufbauend für den Unternehmenstransfer ausgesprochen werden?
Der situative bzw. kontingenztheoretische Ansatz (contingency theory) zielt darauf ab, dass Organisationen ihre Strukturen und Verhaltensweisen an ihre Aufgabenumwelt bzw. ihre jeweilige Situation anpassen müssen, um ihre Effizienz sicherzustellen oder zu erhöhen. „Ziel ist nicht die Aufstellung allgemeingültiger Organisationsprinzipien oder fakultativer Organisationsformen, sondern die Aufdeckung der Wirkungszusammenhänge zwischen der Organisationsstruktur, dem Verhalten der Organisationsmitglieder, der Effizienz der Organisation und der jeweils spezifischen Situation“.
Gemäß des institutionalistischen bzw. genauer des neoinstitutionalistischen Ansatzes (institutional theory) gilt, dass die institutionelle Umwelt Struktur und Verhaltensweisen einer Organisation beeinflusst. Bestimmend ist die Legitimation gegenüber gesellschaftlichen Werten, Erwartungen und Regeln.
Sind Organisationen den gleichen Bedingungen ausgesetzt, erfolgt eine Angleichung dieser Organisationen. Der Prozess dieser Homogenisierung wird als Isomorphismus bezeichnet. Drei Mechanismen bestimmen diese Ähnlichkeiten:
Die entstehende Angleichung erleichtert es Organisationen, welche den gleichen Umweltbedingungen unterliegen, in Beziehung miteinander zu treten.
Allgemein formuliert ist „organisationale Effektivität nur dann zu erreichen, wenn die Organisationsstruktur und der organisationale Kontext stimmig sind. Stimmigkeit (Fit) stellt dabei ein relationales Konzept dar, das mindestens zwei Tatbestände miteinander in Beziehung bringt“.
Laut der pragmatischen Variante des situativen bzw. kontingenztheoretischen Ansatzes hängt der beste Fit der Organisationsstruktur mit der besten Übereinstimmung zur Situation der Organisation zusammen.
Im institutionalistischen Ansatz ist der Fit definiert als „the degree of compliance by an organization with the organizational form of structures, routines and systems prescribed by institutional norms“.
Der situative Ansatz verbindet eine hohe Performance mit einem hohen Fit einer Organisation und ihrer Aufgabenumwelt. Beim institutionalistischen Ansatz steht die Erhöhung der Legitimität einer Organisation gegenüber ihrer gesellschaftlichen Umwelt im Fokus.
Davon leitet sich nicht immer automatisch eine höhere Performance im Sinne von Effizienz ab, da die Erhöhung der Legitimität in Widerspruch stehen kann mit dem eigentlichen Zweck der Organisation. Generell dient der Fit als ein Schlüsselindikator für die Performance einer Organisation.
Volberda et al. untersuchen, ob und in welcher Form sich die ergänzenden und widersprüchlichen Ableitungen aus den situativen und institutionalistischen Definitionen von Fit und der entsprechenden Auswirkung auf die Performance einer Organisation gegenseitig beeinflussen.
Die Ergebnisse der Autoren bestätigen ihre Hypothesen, dass ein Metafit-Ansatz, also ein vollumfängliches Organisationsdesign auf Basis von Elementen des situativen und des institutionalistischen Ansatzes, einen Einfluss auf die Performance einer Organisation hat. Sie kommen zu der Erkenntnis, dass sich der situative und der institutionalistische Fit gegenseitig beeinflussen und verstärken. Abweichungen vom institutionalistischen Fit sind dabei der Organisations-Performance weniger abträglich als Abweichungen vom situativen Fit.
Organisationen, die in beiden Ansätzen einen Quasi-Fit erreichen, können durch Verbesserung in einem der Ansätze oder in kombinierten Verbesserungen beider Ansätze eine höhere Performance erreichen.
Organisationen dagegen, deren situativer oder institutionalistischer Fit bereits optimal ist und die versuchen, den jeweils anderen Fit zu verbessern, werden nur wenig von den Synergieeffekten nutzen können.
Die Schlussfolgerungen von Volberda et al. decken sich mit Erkenntnissen aus dem Umfeld der organisationalen Ambidextrie: „Der Einfluss einer solchen Abstimmung wurde insbesondere in dem Kontingenz- und Konfigurationsansatz aufgegriffen und thematisiert. Umfangreiche darauf bezogene Untersuchungen zeigen hierbei, dass Organisationsarchitekturen, die in sich widerspruchsfrei und auf die Strategie sowie den Umfeldbedingungen eines Unternehmens abgestimmt sind und mithin eine interne Konsistenz sowie externe Kongruenz aufweisen, mit einer höheren Performanz assoziiert werden“.
Die Grundannahme des situativen Ansatzes ist, dass es keinen einzelnen, besten Managementansatz gibt. Organisationen sind erfolgreicher, wenn Organisationsarchitektur und Managementstil mit den zu erfüllenden Aufgaben übereinstimmen. Erfolg hängt somit zusammen mit dem Fit zwischen der Organisation und ihrer Aufgabenumwelt.
In Bezug auf Projektmanagement bedeutet diese Annahme, dass keine einzelne Projektmanagementmethode die beste Lösung für alle Projekte einer Organisation ist. Kontingenztheoretische Ansätze helfen dabei, die Gründe für das Scheitern eines Projektes besser zu verstehen und unterstützen darauf aufbauend den Projektmanager bei der Analyse der spezifischen Situation eines anstehenden Projektes.
Institutionen sind eine Sammlung von Normen, Vorschriften, Gesetzen, festgeschriebenen Vorgehensmodellen, gesellschaftlichen und kulturellen Regeln und Werten in einer definierten Umgebung, welche eine Ordnung schaffen im Verhalten und der Struktur von Organisationen, die von dieser Umgebung beeinflusst werden.
Bezogen auf Projektmanagement lässt sich daraus folgern, dass ein institutionalistischer Ansatz das Rahmenwerk außerhalb von Projekten und um ein konkretes Projekt herum schafft. Die institutionalistische Theorie kann, ebenso wie der kontingenztheoretische Ansatz, dabei helfen, Probleme von Projekten zu analysieren und daraus Handlungsempfehlungen für zukünftige Projekte abzuleiten.
Der Definition nach ist ein Projekt „ein Vorhaben, das zeitlich befristet ist, sich durch Neuartigkeit und Einmaligkeit auszeichnet sowie eine beachtliche Größe und einen hohen Grad an Komplexität aufweist“. Dies dient zunächst nur der Abgrenzung zu Prozessen und damit zum Tagesgeschäft einer Organisation.
Ein Projekt gilt als erfolgreich, wenn es seine Ziele inhaltlich, terminlich und aus Kostensicht mindestens erreicht hat. Um diese Ziele zu erreichen, dient das Projektmanagement als die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten“. Oberflächlich betrachtet umschreibt diese Definition nur die technischen Aspekte des Projektmanagements, konzentriert sich somit auf das Beherrschen von Methodiken und Werkzeugen und entsprechend primär auf kontingente Faktoren.
Projektmanagement kann jedoch auch als ein evolutionärer Prozess verstanden werden, bei dem institutionalistische Faktoren wie Unternehmenswerte, Denkweisen oder gesellschaftliche Vorgaben in Betracht kommen.
Bei der Bestimmung eines Project-Fit müssen somit, auf Basis des Metafit-Ansatzes, sowohl kontingenztheoretische als auch institutionalistische Aspekte einfließen. Daraus ergibt sich die folgende, zweigeteilte Definition zur Bestimmung des Gesamt-Project-Fit einer Organisation:
Auf andere Art formuliert umfasst das Management des institutionalistischen Project-Fit Arbeiten für Projekte. Handlungsfelder können dabei etwa Unternehmensvision, -mission und -strategie, Firmenkultur und -werte, HR-Strategie und Wissensmanagement sein.
Das Management des situativen Project-Fit umfasst Arbeiten in Projekten. Mögliche Ansatzpunkte sind u. a. die Bestimmung der Projektorganisationsstruktur abhängig vom Projekttyp, Auswahl von passenden Werkzeugen und Methoden, Besetzung des Projektteams oder den nötigen Führungsstil.
Abgeleitet von den Ergebnissen des Metafit-Ansatzes ist zu folgern, dass nur das gezielte Management beider Gebiete zu einer höheren Projekt-Performance der Organisation führt.
Ziel der folgenden Bearbeitung ist der Transfer der theoretischen Inhalte auf ein konkretes Praxisbeispiel, wobei das Augenmerk hier nicht auf der Anwendung auf ein einzelnes Projekt liegt, sondern auf der Analyse und ggf. Verbesserung der gesamtheitlichen Projektarbeit.
Der beispielhafte Betrachtungsgegenstand ist ein Dienstleistungsunternehmen für die Entwicklung von Individualsoftware. Die Beschreibungen erfolgen somit aus der Sicht eines Auftragnehmers zur Erstellung von informationstechnischen Lösungen auf Basis von Dienst- und Werkverträgen.
Die betrachtete Firma bearbeitet Kundenaufträge in Form von Projekten. Während kontinuierliche Verbesserungen auf der Höhe der Projektdurchführung stattfinden, bestehen Organisationsmängel auf der institutionalistischen Ebene. Verschiedene Ansatzpunkte für das Management des institutionalistischen Kontexts führen Morris und Geraldi auf, welche im Folgenden betrachtet werden:
Die Analyse dieser Punkte zeigt Wege auf, wie Verbesserungen im Rahmen einer Professionalisierung gemäß des normativen Isomorphismus zu erreichen sind.
Die entwickelten Lösungen des betrachteten Unternehmens sind Individualsoftware statt standardisierter Software von der Stange. Um den Kunden diese Dienstleistung anbieten zu können, ist eine hohe Beweglichkeit und Anpassungsfähigkeit nötig. Angesichts dessen wurde in der Vergangenheit entschieden, weder einen einheitlichen Technologie-Stack noch eine unternehmensweit festgeschriebene Projektmanagementmethodik zu etablieren. Dies deckt sich somit bereits mit den Annahmen und Vorgaben des kontingenztheoretischen Ansatzes, welcher die am besten passende Lösung für die jeweils vorliegende Situation anstrebt.
Einen konkreten Leitfaden zur formalen Sammlung der für eine optimale Anpassung nötigen Daten, startend bereits für den Angebotsplaner und den Vertrieb, bietet in der Phase der Projektinitiierung der sogenannte Projektauftrag, der zum Zeitpunkt des Projektstarts die Verantwortungsübergabe des Projektes an den Projektleiter eindeutig festlegt und protokolliert.
Ein Projektstart soll durch den Projektauftrag alle Beteiligten (Vertrieb, Abteilungsleitung und Projektleiter) dazu motivieren, alle wichtigen Informationen zum Projekt einzufordern und bei allen Beteiligten Commitment zu erzeugen. Der Projektauftrag enthält Kapitel zu den folgenden Projektplanungselementen:
Insofern der Auftraggeber keine Vorgaben zu einer vorgeschriebenen Projektmanagementmethodik macht (z. B. das V-Modell XT bei Behörden oder kundenspezifische Vorgehensmodelle), wählt die Firma in den meisten Fällen eine Vorgehensweise aus den Gebieten der agilen oder schlanken Projektmanagementmethoden aus (Scrum, IT-Kanban bzw. Mischformen davon). Diese Methoden sind fest verankert in der Annahme des situativen Ansatzes, dass Wandel und eine schnelle Anpassungsfähigkeit unvermeidbar und dringend notwendig sind, um auf situativer Ebene erfolgreich handeln zu können.
Ein Hinweis zur besseren Einordnung dieses Beitrags: Der zugrundeliegende Text kommt aus dem Jahr 2015. Die zitierte Studie von Volberda et al. wurde 2012 veröffentlicht.
Und ich finde die Erkenntnisse daraus so aktuell wie nie: In komplexen, sich schnell wandelnden Umfeldern, in denen sich viele Unternehmen bewegen, gibt es keine Best-Practice-Lösungen.
Die unreflektierte Kopie vermeintlicher Standards kann die Performance negativ beeinflussen. Die besten Ergebnisse werden innerhalb eines passenden Rahmens mit maßgeschneiderten Vorgehensweisen erzielt. Dann klappt es auch mit den Projekten.
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