Transaktionale und transformationale Führung

Jeder redet von Agile Leadership und New Leadership. Da ist es an der Zeit, zurückzublicken auf die Grundlagen der transaktionalen und transformationalen Führung.

In diesem Beitrag beschreibe ich kurz, was unter transformationaler Führung verstanden wird und wie sich diese gegen die transaktionale Führung abgrenzt.

Gleich vorweg ein Hinweis zur besseren Einordnung: Der ursprüngliche Text ist relativ alt (aus 2016). Die zugrundeliegenden Quellen noch deutlich älter (bis 1990). Mehr dazu im Fazit am Ende des Beitrags.

Transaktionale Führung

Transaktionale Führung beruht auf einem sachlichen Austausch zwischen Führungskraft und dem Geführten. Der geführte Mitarbeiter zeigt eine gewisse Leistung, auf welche die Führungskraft reagiert. Die Reaktion der Führungskraft kann dabei materieller wie immaterieller Natur und sowohl eine Belohnung als auch eine Sanktion sein.

Nach Bass und Avolio nimmt transaktionale Führung folgende Formen ein:

• Contingent Reward/ Management by Objectives: Hierbei handelt es sich um Führung mit Zielvereinbarungen. Führungskraft und Mitarbeiter formulieren dabei gemeinsam Ziele, die auf betriebswirtschaftlichen Erfordernissen beruhen. Die Vereinbarungen umfassen dabei neben der Erwartung an den Geführten auch die Belohnung bei Erreichung dieser Ziele.
• Active Management by Exception: Die Führungskraft überwacht aktiv die Einhaltung der gesetzten Regeln und Ziele. Entsprechend werden Verstöße, Fehler, Probleme und Beschwerden entdeckt und diese korrigiert bzw. diesen nachgegangen.
• Passive Management by Exception: Die Führungskraft wird erst aktiv, wenn Probleme bereits aufgetreten sind bzw. wenn ein steuerndes Eingreifen unbedingt erforderlich oder vom Mitarbeiter gewünscht ist.
• Laissez-faire: Diese Ausprägung der transaktionalen Führung ist durch starke Passivität gekennzeichnet und kann auch als "Nicht-Führung" bezeichnet werden. Die Führungskraft verzichtet dabei auf Führungsverhalten, selbst wenn Probleme akut oder chronisch werden.

Transaktionale Führung spricht durch Entlohnungen wie Geld oder Aufstiegschancen primär die extrinsische Motivation der Mitarbeiter an. Die Führungskraft agiert als "Manager", um ein vorgegebenes Ziel zu erreichen.

Transformationale Führung

Transformationale Führung baut auf der transaktionalen Führung auf und erhöht deren Effektivität, stellt jedoch keinen eigenständigen Ersatz dar. Im Vergleich zum transaktionalen Ansatz erfolgt die Einflussnahme nicht rein auf Basis von Kontrolle und Austausch, sondern auf Basis der Transformation der inneren Einstellung der Mitarbeiter.

Bass und Avolio identifizieren die folgenden vier Komponenten des transformationalen Führungsstils:

• Idealized Influence: Hierunter fällt die Einflussnahme der Führungskraft durch die Einnahme einer Vorbildfunktion. Die Geführten vertrauen auf Werte, Einstellungen und fachliche Kompetenz des Führenden. Mitarbeiter identifizieren sich mit der Führungskraft, respektieren diese und sind stolz darauf, mit ihr zusammenzuarbeiten.
• Inspirational Motivation: Inspirierende Motivation gibt Mitarbeitern eine Vision und schwört diese unter einer gemeinsamen Mission ein. Zugleich vermittelt die Führungskraft die Gewissheit, Optimismus, Enthusiasmus und die Zuversicht, dass die Ziele auch erreicht werden.
• Intellectual Stimulation: Durch intellektuelle Anregung soll eigenständiges, intelligentes und anspruchsvolles Problemlösen durch die Mitarbeiter gefördert werden. Ebenso wird verlangt, neue Standpunkte und Sichtweisen einzunehmen sowie vielfältige Chancen zum Lernen wahrzunehmen.
• Individualized Consideration: Mit individueller Unterstützung fördert die Führungskraft die Entwicklung seiner Mitarbeiter mit Konzentration auf den Einzelnen. Die Führungskraft kann dabei Rollen wie Trainer, Berater, Mentor oder Lehrer einnehmen. Kernidee dabei ist die gezielte Förderung und kontinuierliche Weiterentwicklung der Geführten auf Basis ihrer Bedürfnisse und Fähigkeiten.

Transformationale Führung spricht primär die intrinsische Motivation der Mitarbeiter an und hat das Ziel, eigenständiges und eigenverantwortliches Handeln nicht nur aus reinem Eigeninteresse zu erzeugen, sondern höhere Bedürfnisse anzusprechen. Die Führungskraft agiert als "Leader", um ein vorgegebenes Ziel nicht nur zu erreichen, sondern zu übertreffen.

Blick auf das eigene Unternehmen

Diese Grundlagen erlauben eine Analyse des eigenen Unternehmens und erlauben eine differenzierte Stellungnahme zu folgenden Fragen:

• Wird eher die transaktionale Führung oder die transformationale Führung gelebt?
• Woran kann dies konkret festgemacht werden?
• Welche Entwicklung für die Zukunft können erwartet werden?

Spannend wird die Denkaufgabe, auf Basis dieser Analyse abzuleiten, welche alternativen Entwicklungen in Hinblick auf die Innovationsfähigkeit des betrachteten Unternehmens wünschenswert wäre.

Je nach Unternehmen und dessen Situation kann dieses mit Konzentration auf Mittel der transaktionalen Führung weiterhin seine betriebswirtschaftlichen Ziele erreichen, insofern sich die dabei bedienten Märkte sowie eingesetzte Technologien und Mitarbeiter nicht oder nur wenig verändern.

Zur Erschließung neuer Märkte bzw. Kunden und der damit bedingten Veränderungsnotwendigkeit und Verbesserung der Anpassungsfähigkeit empfiehlt sich der vermehrte Einsatz transformationaler Methoden:

Problems, rapid changes, and uncertainties call for a flexible organization with determined leaders who can inspire employees to participate enthusiastically in team efforts and share in organizational goals.

Die vier Charakteristika transformationaler Formen können dabei wie folgt unterstützen:

• Idealized Influence: Die Führungskraft vermittelt Authentizität, Vertrauen und Rückhalt, lebt Ehrlichkeit, moralische und ethische Werte und gibt v.a. die Gewissheit, auch Fehler machen zu können und zu dürfen. In fachlicher Hinsicht ist die Führungskraft für ausgewählte Themengebiete kompetenter Ansprechpartner.
• Inspirational Motivation: Die Führungskraft gibt glaubhaft die Vision der angestrebten Innovationsführerschaft vor und wandelt diese in eine Mission und Strategie um, damit die Mitarbeiter eine Perspektive für die eigene Entwicklung und Zukunft sehen. Bei Problemen vermittelt der Führende die Gewissheit und den Optimismus, auch schwierige Situationen zu meistern.
• Intellectual Stimulation: Die Führungskraft verlangt von den Mitarbeitern, bestehende Annahmen und Vorgehen stets kritisch und sachlich zu hinterfragen. Er macht dabei klar, dass Fehler als Chance zu begreifen sind, um Neues zu lernen.
• Individualized Consideration: Die Führungskraft versteht, dass hervorragend ausgebildete und motivierte Mitarbeiter nötig sind, um die vorgegebenen Ziele mindestens zu erreichen und neue Chancen zu generieren.

Mit der verstärkten Nutzung dieser Mittel der transformationalen Führung und unter Zuhilfenahme der passenden Werkzeuge der transaktionalen Führungsstile können neue Potenziale gehoben werden und erlauben eine bessere Anpassung an eine hochdynamische Umwelt.

Fazit

Als ich die Arbeit aus 2016, auf der dieser Beitrag basiert, diese Tage wieder las, ging mir erneut das alte Zitat "Wer die Vergangenheit nicht kennt, kann die Gegenwart nicht verstehen und die Zukunft nicht gestalten" durch den Kopf.

Die zitierten Paper sind teilweise aus 1990 und die darin zusammengefassten Konzepte noch deutlich älter. Manche der Konzepte sind natürlich aus heutiger Sicht veraltet. Andere erleben gerade eine Erneuerung - "Management by Objectives" und "Objectives and Key Results (OKR)" sind z. B. sehr enge Verwandte.

Und die Konzepte der transformationalen Führung sind aktueller denn je. Sie bekommen gerade andere Namen und werden neu verkauft. Was absolut nichts Schlimmes ist.

Wichtig ist, dass sie endlich Einzug in die Führungsrealität halten.

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